La qualité ou la quantité (de candidats)

Lundi matin, à peine arrivés au bureau le téléphone sonne. A l’autre bout du fil, le développeur d’un jeune réseau de franchise de street food qui nous sollicite pour lui « trouver rapidement » des candidats qui lui permettront d’agrandir son réseau.

Sans hésiter, il nous pose ses conditions : « Vous serez rémunéré à la signature du contrat, au succès uniquement ».

L’interlocuteur nous explique que sa direction lui a fixé un objectif d’une douzaine d’ouvertures cette année. La moitié de l’année est déjà passée, il n’a signé que 5 contrats. Donc : il lui faut des candidats !

Mais quels types de candidats ? « Avec ou sans local, des ex-salariés, des techniciens, des commerçants, des hommes, des femmes, des couples ou associés, diplômés, connaissant le tissu local, en recherche d’emploi, bénéficiaires d’indemnités chômage… ? »

« Trouvez-nous des candidats, peu importe leur profil, leur âge, leur expérience, nous devons atteindre nos objectifs cette année » répond-il.

Cet échange, à la limite de la caricature, reflète l’état d’esprit de certains développeurs de réseaux dont une partie de la rémunération repose sur le nombre de contrats signés dans l’année. Ce type de demande provient souvent de réseaux peu matures qui ont du mal à convaincre des entrepreneurs de s’engager à leurs côtés. 

Nous expliquons alors à notre interlocuteur que le monde de la franchise est en train de changer. De notre fenêtre, nous constatons que les critères de présélections évoluent. De plus en plus de réseaux atteignent une maturité qui les incite à privilégier des techniques de recrutement à long terme.

Le recrutement « agressif » est démodé. Il a fait les choux gras des avocats au service des franchisés et de ceux des franchiseurs, contraints d’assurer leur défense. Il a impacté la trésorerie des enseignes et, causé beaucoup de stress aux directeurs de réseaux. Surtout, il a eu des incidences douloureuses pour des familles d’ex-franchisés qui ont perdu leur apport financier voire, hypothéqué leurs biens. 

Si le développeur doit évidemment conserver son rôle de recruteur de franchisés, nous pensons d’une part que sa rémunération doit évoluer vers plus de critères de performance opérationnelle et, d’autre part que ses techniques de présélections doivent s’inspirer des cabinets de chasse de tête. 

Des critères de performance opérationnels

Tout comme le candidat idéal, le process de recrutement idéal n’existe probablement pas. Mais les mentalités évoluent. Certaines enseignes mettent déjà en place des comités de validation qui responsabilisent chaque acteur impliqué dans le processus de présélection du candidat. Le projet d’ouverture est présenté sous toutes ses coutures (géomarketing, business plan prévisionnel, profil du candidat, qui dans certains cas vient sur place « vendre son dossier »). En cas de désaccord entre les différents services présents, la direction tranche.

Fini la belle époque ou le « développeur-commercial » persuadait des futurs franchisés de signer, laissant l’animateur se « débrouiller » avec des profils très éloignés du concept. 

De plus en plus, la rémunération variable du développeur est liée à la performance économique du franchisé après la première année. Le mesure de l’écart entre le prévisionnel du candidat – non validé par l’enseigne – et le réel constaté sur le premier bilan permet d’attribuer – ou pas – le solde de la prime sur ses objectifs.

De son côté, l’animateur réseau qui ne perçoit pas de rémunération à la signature, devra valider le profil du futur franchisé. S’il ressent un profil inadapté au concept, il fera remonter l’information dans le but de :

a) obtenir l’avis d’une tierce personne du réseau, 

b) proposer une formation complémentaire adaptée aux lacunes pressenties, 

c) s’opposer à son entrée dans le réseau.

Il faudra cependant veiller à ce que sa charge de travail et le périmètre qu’il couvre ne l’incite pas à refuser des profils au prétexte inavoué que cela lui donnerait – encore – plus de travail. 

Cette professionnalisation du recrutement de franchisé va dans la bonne voie pour promouvoir la franchise qui, rappelons-le, connaît moins de défaillance que les autres formes d’entrepreneuriat isolé.

Professionnaliser le recrutement

Dans une large majorité des +/- 2.000 réseaux, le recrutement de nouveaux franchisés s’effectue traditionnellement en considération du dossier de candidature, des précédentes expériences professionnelles, du poids de l’apport financier, ou encore au fait que le candidat dispose d’un local bien placé. Cependant, l’expérience a montré que le facteur humain joue un rôle essentiel dans l’échec ou la réussite d’une nouvelle implantation. Il est étonnant d’observer que si peu de développeurs, au niveau des têtes de réseau, ont mis en œuvre des outils permettant de décoder l’élément humain, se fiant simplement à leur « feeling ».

Pour améliorer les performances des franchisés sur le long terme, certains réseaux ont mis en place des méthodes éprouvées de sélection des candidats entrepreneurs, renforcées par des outils de mesure des comportements et d’évaluation des capacités d’apprentissage.

Cette approche rigoureuse basée sur des données fiables permet de faire des corrélations entre les performances observées et les profils. A l’ère des « analytics« , le portrait des hauts potentiels s’affine au fur et à mesure des retours d’expérience.

Le recrutement prédictif

Cette nouvelle méthode, assimilée au recrutement prédictif est une technique de présélection de candidats, assistée par des algorithmes, qui permet aux directions de réseaux d’anticiper le comportement d’un franchisé dans son futur environnement. 

Grâce à des tests d’analyse de personnalité conçus et mis au point aux Etats-Unis au milieu du siècle dernier, les chargés de recrutement pourront prévoir, entre autre :

• La capacité d’un futur franchisé à faire partie des « Top performers » via à une matrice de segmentation adaptée.
• Les besoins de formation – hors aspects techniques – adaptés aux nouveaux entrants (diplomatie envers son animateur réseau, capacité à appliquer un manuel opératoire, management d’équipes…)
• Les évolutions possibles (rester mono franchisé, devenir master ou multi franchisé…)
• Le profil des collaborateurs que le franchisé pourra manager en « complémentarité comportementale »
• Le profil de l’animateur réseau qui assistera le franchisé
• etc, …

Cette méthode d’analyse de comportement et de management des équipes n’est pas uniquement utile en période de recrutement. Elle l’est tout au long du contrat.

Les dirigeants de réseaux doivent faire monter leurs équipes en puissance. Par exemple, le chargé de développement sera formé pour évaluer plusieurs paramètres de la personnalité d’un candidat avant son recrutement : son niveau de proactivité, son besoin de relever des défis, sa structuration, la prise de risque calculée… Ainsi, ses équipes adopteront le style de management le mieux adapté aux enjeux : contrôle de près ou délégation, dimension plutôt technique ou commerciale, ton directif ou persuasif…

L’homogénéité des équipes construites avec des profils « complémentaires » permet de donner une nouvelle dynamique à l’ensemble du réseau et de réduire les conflits. L’animateur réseau s’assurera qu’il y a dans un point de vente, des tempéraments commerciaux complétés par des profils plus gestionnaire ou techniques.

Par ailleurs, certains réseaux vont exiger du franchisé d’absorber une masse importante d’informations techniques, de gestion, réglementaire… et cela dans un délai très court pour assurer la montée en puissance. La vitesse de traitement de l’information par le candidat devient alors un facteur clé qui n’est pas facilement perceptible sur un CV ou dans un dossier de candidature. Ayant décelé cette information par l’analyse du graphique issue du test, le responsable du développement choisira soit, de poursuivre le recrutement en proposant une formation adaptée au candidat soit, de ne pas valider le candidat. Cette décision lui épargnera un probable échec entrepreneurial avec toutes les conséquences psychologiques et financières qui s’en suivent.            

La machine ne remplacera pas l’homme

Le recrutement prédictif est un outil d’aide à la décision dont se sert le développeur qui déchiffre l’algorithme de la machine. Il voit ce que la machine ne voit pas et vice et versa. Le graphique lui indique la personnalité du franchisé sur laquelle il bâtira son plan d’actions opérationnel (par exemple, l’adaptation de la formation de l’animateur par rapport au profil de son franchisé). 

Mais restons prudent, l’éthique et la pratique disent qu’on ne fait pas dépendre un entretien d’un test passé à distance. Surtout, le développeur ne doit pas envisager d’utiliser le recrutement prédictif comme une boule de cristal. 

Le risque zéro n’existe pas et quel que soit le graphique du franchisé, tous les profils peuvent finir un jour en contentieux !

David BORGEL

Distributeur de l’algorithme de présélection de candidats FlagFranchise en France

david.borgel@flagfranchise.com

06.11.19.18.44